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工程项目经理计划样本

2023-10-08 03:31

工程项目经理计划1

【关键词】建设工程项目管理项目经理

CLC 分类号:TU198 文档识别码:A 商品编号:

工程项目管理中项目经理的定义是按照企业法定代表人授权的范围、时间和内容,对建设项目从筹建到竣工验收实施全过程、全面管理。也就是说,项目经理代表企业实施工程项目管理,因此项目经理的专业素质直接影响外部人员对企业单位的评价和认可。目前,随着企业的发展壮大,业务规模的扩大,满足工程项目管理需要的项目经理十分短缺。那么如何成为一名称职的工程项目经理,是关系到企业发展壮大、能否后继有人的重大问题。我认为工程项目经理应该做到以下几点:

1、掌握工程项目招投标工作

企业应安排项目经理参与项目标书的编制,并根据需要进行投标。如果项目经理无法参加投标工作,则必须掌握投标时准备的商业标和技术标,因为投标时,由于时间限制和信息不完整,技术标与投标标不同。施工组织设计在实施阶段,难免存在不确定或不准确的因素。投标过程中是否考虑了“技术措施”或适当的“文字处理”,商业标书的准备工作包括哪些子项目?本项目采用不平衡报价方式,不仅对前期竣工且实际工程量预计增加的子项目适当提高单价,对后期竣工且预计实际工程量增加的子项目适当降低单价。实际工程量预计会减少。目的是为今后的成本管理打下良好的基础,有利于项目资金周转,降低资金使用成本,获得理想的经济效益。

2.参与施工合同的谈判与签订

建设单位与企业签订施工总承包过程中,对于招标文件和设计中内容不明确、不具体的情况,项目经理必须按照平等互利的原则,积极参与并协商合理的合同条款。根据施工经验,合理、科学地预测施工过程中可能引起索赔和反索赔的因素。对可以避免责任的条款要深入研究,并在相应条款中明确规定,力争将风险限制在合同中。和转型风险;对建设单位指定的分包商、分包商的工程,必须明确双方的责任,约束其违约;合同中必须增加不可预见因素条款和相互约束条款;总之,要根据项目的具体实施情况而定。考虑并对总合同进行彻底研究,为未来索赔奠定理论基础。

3.构建和谐高效的项目管理部门

项目经理应当根据授权设立项目管理部门,确定项目管理部门的组织架构,选拔或者聘任管理人员,确定管理人员的职责。建立项目管理部门需要完成两项任务。

3.1 合理的人员配置

项目经理在建设项目经理团队时,必须坚持“简单、高效”的原则,摒弃“人多了事情简单”的想法。总之,为精简管理机构,减少管理层级,提高工作质量和效率,总项目部由一名项目经理和多名专业技术人员组成。无论建设项目规模大小、复杂程度如何,项目经理和骨干成员都是不可或缺的。根据职能分工和岗位确定项目管理部人员的薪酬办法。

3.2 制定科学的规章制度

项目管理部成立后,项目经理根据公司的规章制度和要求,组织制定项目部各项基本规章制度,划分和明确各项目成员的权利和责任,避免工作中的混乱和影响。项目管理任务。执行。另外,要定期对项目管理人员进行考核、评价和奖惩,使每个成员都能发挥创造性和积极性,充分发挥团队精神,为工程项目的顺利实施创造良好的内部环境。

3.3 让“项目团队建设”贯穿于整个项目

项目经理必须主动与企业单位签订项目目标管理责任书,通过项目管理部门集体缴纳风险押金,共同分享或分担项目节点考核的利润喜悦或责任压力,充分激发每个员工的工作热情和责任心。充分发挥团队成员的积极性和创造性,增强项目团队的凝聚力和整体活力。

3.4 培养和使用年轻员工

目前,高校毕业生正逐步成为建筑企业的管理骨干和企业管理人才的生力军。但不可否认的是,一些企业口头上仍然重视大学生的培养和使用,但在实践中却忽视了。他们缺乏对大学生应有的尊重,缺乏真正的关心和帮助。我们知道,大学毕业生带着对未来的美好想法来到工作岗位。他们内心是孤独的,还不太适应建筑公司相对艰苦的工作环境。因此,很多时候他们不知道如何工作。非常希望单位领导能够与他们谈心,给他们一些指导,引导他们走出迷茫。这时,项目经理作为项目管理部的一把手,必须有宽广的胸怀、爱才之心、识才之能、用材之德、寻才之脑、作风之才。了解人员并妥善分配他们。这使得这些高校毕业生能够保持较高的工作热情和对企业的忠诚度,从而为企业的发展后继有人。

4、主持编制科学的项目管理实施方案

项目启动前,项目经理应主持编制项目实施阶段的各项管理计划,明确项目管理目标,包括项目进度控制、质量控制、安全控制和项目成本控制目标,并制定有针对性的管理计划。根据实际情况制定管理计划,如《施工组织设计》、《质量管理计划》、《环境管理计划》、《职业健康与安全管理计划》、《成本计划》、《信息与沟通管理计划》、《试验计划》、《CI创优策划》和许多其他计划。使项目过程管理中的一切都计划化、受控,提高项目管理效率。

5. 主要控制项目质量、进度和成本管理

在项目管理过程中,项目经理必须关注项目质量、进度和成本控制。这三者相互联系,既有矛盾的一面,也有统一的一面。在工程项目管理过程中,项目经理必须充分考虑工程项目三大控制之间的对立与统一关系,注重统筹规划、合理确定三大控制目标,防止盲目追求单一目标不会影响或干扰其他目标的实现。

5.1 建筑施工质量控制管理

施工特点是周期长、工程量大、投资大、高空露天作业等,影响工程质量的因素较多,管理难度大。然而,质量是项目的生命。做好项目管理的前提是注重质量。问题是项目管理的核心内容。项目实施过程中,应树立高标准的质量管理理念,加强现场管理。

(一)要科学管理,建立健全各项管理制度,制定岗位责任制度和各项规章制度是项目管理的首要任务。项目管理人员必须重视制度的建立,并抓好施工现场的监督和落实。在此基础上,根据施工现场的实际情况,建立各类人员的岗位责任制,明确管理人员的职责,同时明确各种机器、工具、电力及外部的操作维护制度。墙体脚手架等设备应有专人管理,确保各项工作到位。同时,要加强计划管理。根据总体进度要求,及时修改实际施工方案,实现重要节点的实现。控制,使计划管理处于最佳状态。

(二)提高一线人员认识,加强管理。首先要提高管理意识。由于生产工人流动性大,普遍技术素质较差,质量意识淡薄,责任意识淡薄,安全意识差,给施工管理带来一定困难。为此,项目经理必须在提高管理人员意识的基础上,组织项目管理部门加强对生产工人的管理,做到“一选拔、二培训、三管理”,即生存最适合生产工人。上岗前必须进行安全文明施工教育培训。特殊工程人员必须按照国家标准参加上岗前考试。施工前必须向生产工人进行一切技术交底;施工过程中必须严格控制每道工序。实行跟踪、监督、记录、审查或抽查,从技术措施到实际操作严把质量关。要坚持自检、互检、抽检相结合,确保上一道工序不合格,不得进行下一道工序施工,特别是工种和工序对容易出现质量通病的,进行专职跟踪施工。采用强制手段遏制质量通病,改变不规范行为。

(三)严格组织施工,做好工程质量和安全过程管理。在施工管理中,必须实行制度化管理,组织施工现场各参与单位有节奏、均衡、互不干扰地进行施工,做到工期短、质量好、安全可靠。低成本。影响。

在工程管理中,必须严格遵循“三检、两坚持、一优”的原则(即自检、互检、复检;坚持按图施工,坚持按规范施工,并有优良的产品),确保产品上市。施工中,人人有责,将质量隐患在施工过程中消除在萌芽状态。同时对每道工序进行严格验收,以管理体系提高工程质量,以技术措施确保工程质量。

5.2 施工进度控制与管理

项目工期的缩短和延长直接影响项目的管理效率。项目经理必须采取各种措施来缩短工期。但由于多种原因,项目进度目标未能按计划实现。作为项目经理,组织协调是实施的关键。有效的进度控制的关键是,与项目进度相关的单位很多,包括业主、监理单位、设计单位、分包单位、材料供应单位等,如果协调不好,控制就会非常困难。

5.3 施工成本控制管理

工程项目成本控制不是单一目标控制,而应与工程项目质量控制、进度控制、合同管理相统一。从整个建设项目过程来看,成本控制的重点应放在合同预算管理、先进合理的施工方案和施工材料上。

对于施工阶段的成本控制,项目经理的主要任务是审核监理汇报的进度款,控制签证、变更和施工进度,采购和管理材料和设备。此外,项目管理部门的技术管理人员还可以根据自己的经验和技能提出或采用新技术、新材料、新工艺,以达到节省项目成本的目的。

6.做好设计变更和现场签证管理

建筑项目建设过程中不可避免地需要进行设计变更和现场签证。一旦发生,应及时发送给造价人员,确保变更后的增减预算或签证及时准备。审核确认后,项目经理必须及时与建设单位沟通,监理单位应办理签字盖章手续。这项工作的项目经理要采取几项措施

(一)领导重视,制度健全。明确领导、施工、技术、预结算等相关人员的职责、权利和义务,提高其履职积极性;施工、技术、预结算应及时沟通、配合。

(二)加强合同披露管理。项目经理应安排合同管理人员建立合同公开记录制度,明确双方的经济、技术责任,并使项目管理人员熟悉合同管理的范围,以利于其在实际工作中的运用。

(三)加强成本人员管理。通常项目管理部门造价人员在办公室工作,很少到施工现场检查。他们觉得现场是施工技术人员的责任,只是“听新闻、看图纸”。长此以往,造价人员缺乏现场实践经验,因感官理解而在预算工作中出现漏项或漏项等问题,项目经理应要求造价员亲自跟进施工现场随着项目的进展,了解施工过程中的各种施工工艺以及工艺变更对工程造价的影响,并及时记录发现的问题,督促技术人员处理设计变更或现场签证工作,以提高成本工程师的责任心和专业水平。

7、注意施工材料的管理

项目经理必须认识到,施工数据管理的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作,是实现项目目标控制的保证。一个工程项目必须保证一流的施工质量,也包括一流的竣工数据质量。施工数据是工程验收和保证未来工程项目安全运行的重要文件。是工程项目运行过程中检查、维护的重要依据。因此,在施工过程中,必须保证竣工数据完整、准确、系统、规范、完整,真实地描述和反映施工及竣工的全过程。确保原始数据与图纸一致,记录数据真实可靠,签字手续齐全,同时按照规范、标准填写,使其符合备案要求。重点抓好三方面工作。

(1)从项目启动开始。

从项目开始就设立项目数据管理机构和管理人员,负责项目竣工数据的收集、组织和归档管理,对施工和竣工数据进行指导和监督。竣工数据编制实行“两同步”管理制度,即项目建设过程与竣工数据同步;项目竣工验收与项目数据验收同步,数据管理贯穿项目建设全过程。

(二)建立健全数据管理制度。

在项目建设初期(而不是中后期),项目经理应负责根据项目的实际情况,制定适合项目的数据管理规定,并明确各部门的职责和职责。各单位在项目数据形成过程中。 ,做到分工明确、职责明确。 1、方便各参与单位在编制过程中及时填写、收集项目数据。只有加强工程建设各阶段档案资料的有序管理,才能确保归档文件、图纸内容准确、完整、规范,施工技术资料完整记录、签字,原材料无误。质量保证数据真实可靠。

(三)加强过程控制,确保竣工数据真实有效。

项目经理应安排专职工程技术人员负责数据管理。要求项目建设与数据采集同时进行,避免施工与数据采集双重分离。重要的是不要先完成构建任务再补充数据;管理职责责任人档案数据管理人员要经常深入施工现场,检查各施工单位数据的同步性、真实性、准确性、完整性和规范性。

8. 结论

工程项目经理计划2

关键词:电力工程;专案经理;施工管理

简介:电力工程项目经理是电力工程建设企业项目经理的简称。他是该建设项目的最高负责人。因此,在项目管理中,项目经理在整个管理过程中起着至关重要的作用,与管理密切相关。成功与失败是紧密相连的。随着我国市场经济的不断发展,我国电力工程市场竞争越来越激烈。为了在激烈的市场竞争中脱颖而出,应加强项目经理的作用,更好地管理工程项目。

1、项目经理在电力工程建设管理中的作用

(一)制定项目建设计划。在电力工程施工过程中,为了不断提高施工质量,必须做好施工前的施工准备工作。在施工管理工作中,项目经理需要发挥重要作用,制定完整的项目施工计划。在电力项目实施过程中,项目经理有权利和义务对项目的建设过程进行控制和管理,在各种信息的收集和处理中也发挥着重要作用[1]。因此,项目经理在接受施工任务后,首先应制定工作计划,从施工的各个环节、各个方面制定详细的计划,然后知道项目部的人按照计划完成工作。制定施工计划时,应从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划、质量计划等入手。一切计划制定后,必须严格按照计划完成。

(二)协调管理。电力工程项目建设完成过程中,需要不同部门、不同人员共同努力,才能顺利完成工作。仅仅依靠某个部门、某个方面的工作是不够的。因此,在项目建设管理过程中,项目经理需要协调各方关系,使各方协调配合,完成整个项目的实施。项目经理的协调作用体现在很多方面,如协调业主与施工方的关系、协调施工方与监理单位的关系等。与企业上级领导和单位的关系。整个项目的完成过程中,各方之间存在利益关系,协调工作难免会遇到一定的困难。遇到问题时,项目经理必须出面解决。当团队不同成员之间出现意见分歧时,项目经理也必须介入解决。

(三)控制工程成本。项目经理还有责任控制项目成本

服务。在电力项目的项目管理中,电力项目成本的控制是一项重点工作。在控制工程成本时,项目经理应对各种施工原材料、施工设备、施工过程进行管理。工程造价管理是一项系统工作,需要各部门、各专业的人才进行经济核算等,需要大家的共同努力才能实现。因此,在管理过程中,项目经理应严格控制施工进度,不能时紧时松,而应有效控制整个过程。

2、提高电力工程施工管理的措施

(一)采取适当的项目建设管理方法。为了更好地有效控制电力项目的施工管理,项目管理者在管理过程中应采取适当的项目施工管理方法。在工程建设管理中,常见的项目管理方法主要有质量管理方法、进度管理方法、安全管理方法、成本管理方法和现场管理等,这些方法是根据管理目标来划分的。如果按照管理的专业性质来划分,工程建设管理方式可分为经济管理、行政管理和法律管理。在项目建设过程中,无论采用哪种方法进行管理,都应保证达到预期效果,并根据项目建设的实际情况进行选择,以保证管理方法的适用性。因此,在项目建设管理工作中,项目经理不能严格套用某种方法进行管理,而应合理、灵活地运用各种管理方法,通过考察管理任务,选择最适合、最可靠的管理方法。 。一旦选择了某种管理方法,就应合理细分管理目标,找出管理工作中的关键问题,制定相应的措施,才能取得良好的管理效果。

(二)电力工程项目全过程控制。项目经理在管理电力工程项目时,应注重项目的全过程管理,最好是施工前管理、施工中管理和施工验收管理,全面提高电力工程项目的管理质量。在对建设工程进行全过程管理时,必须注重建设工程的质量控制。质量控制是最基本、最重要的工作。为了保证施工质量,施工质量控制范围应落实到施工过程的各个环节。任何一个环节搞不好都会对整个电力工程项目的质量产生不利影响。

3.结论

在电力工程项目管理中,项目经理起着非常重要的作用。项目经理的管理效果直接关系到项目的成功。因此,在建设项目管理过程中,项目经理应回归发挥自己的作用,制定详细的施工计划,协调各方工作,采用适当的项目建设管理方法进行管理。

参考资料:

[1] 陈旭.浅谈项目经理在建设项目全过程管理中的作用[J].福建建材, 2014, 24(3): 106-107.

工程项目经理计划3

关键词:项目经理;思想;技术

简介:

国际项目管理协会于1997年推出“项目管理人员能力基准”,中国双律研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

1、项目管理部的成立

(一)项目管理部门设置要求项目管理部门的设置应当根据建设项目管理的实际需要而定。一般情况下,对于大中型建设项目,承包商必须在施工现场设立项目管理部门,不能用其他组织方式代替。项目管理部门内应根据目标控制和基层管理的需要,设立专业职能部门。对于小型建设项目,企业法定代表人委托项目管理部门兼任管理的,可以不单独设立项目管理部门。但委托兼任管理必须征得工程承包人的同意,不得削弱兼任管理人的项目管理。负责人应该是与项目关系密切的人。一般情况下,一个项目管理部门不得同时负责两个以上的工程项目部。

(二)项目管理部门设立原则 1、按照设计的项目组织形式设立项目管理部门。项目组织的形式不仅关系到企业管理建设项目的方式,也关系到企业对项目管理部门的授权。不同的组织形式对项目管理部门的管理实力和管理职责提出了不同的要求,也提出了不同的管理环境。

2、根据建设项目的规模、复杂程度和专业特点,设立项目管理部门。例如,一个大型或更大的项目管理部门可以有职能部门和部门;一个中型的项目管理部门可以有部门和部门;小型或一般的项目管理部门一般只需要职能人员。如果项目专业性强,还可以设立专业性强的职能部门,如安装部、基础工程部等。

3、项目管理部是一个灵活的、一次性的管理组织,随项目开始而设立,随项目完成而解散。不应该变成一级固定机构。项目管理部门不应有固定的工作队伍,而应根据施工的需要从劳务分包公司吸纳人员,优化组织、动态管理。

4、项目管理部门的人员配置应面向现场,满足现场计划与调度、技术与质量、成本与核算、人工与材料、安全与文明施工等方面的需要,不应设立专门的人员。运营、咨询、研究等与项目建设关系不大的非生产性管理部门,如开发、政治工作、人力资源等。

(三)项目管理部门设立步骤 1、根据企业批准的《项目管理规划大纲》,确定项目管理部门的管理任务和组织形式。

2、确定项目管理部门级别,设立职能部门和岗位。

3、按照部门、岗位,一步确定人员、岗位,划分各类人员的职责、权限、沟通渠道、指令渠道。

4、组织分工确定后,项目经理应根据《项目管理目标责任书》分解细化项目管理目标,使目标落到岗位、落实到人。

5、在项目经理的领导下,下一步制定项目管理部门的管理制度,确保职责明确、权利到位、利益明确。

建立了较为完善、实用的项目管理体系。明确各自的工作职责,设计比较完善的管理工作流程,明确规定项目中正式的沟通方式、渠道和时间,让大家按程序、按规则办事。协助项目经理管理项目实施。

(四)管理人与相关方的沟通管理 1、与业主的沟通管理 (1)业主的请求和报告一般应通过项目经理提出,确保信息传递完整、统一。

(2)项目经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

(3)向业主提交的报告和文件须经项目部经理审核同意并加盖项目部公章后方可出具。文件应有专门归档的接收记录表并有相关人员签名。

(4)业主对项目部的指示和文件应单独归档。

(5)指导日常工作的月度、周度工作计划,月度管理报告由信息工程师按时提交给业主。

(六)及时收集业主反馈意见。业主的投诉和不满应及时报告主管和总经理并作出相应处理。

(7)不定期与业主领导沟通,及时协调处理相关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

(1)与监理及施工单位的沟通一般通过会议、文件、口头等方式进行,并按照专业对口的原则

(2)施工单位现场质量、进度问题一般应由监理单位处理。必要时可组织召开监理、施工单位参加的专题会议。

(3)按时参加总监理工程师为各相关方组织的监理情况说明会和定期项目会议。在施工现场,要注意维护监理工程师的权威和尊严。

(4)对施工单位的指示和安排一般应由监理单位进行。

(五)督促监理单位及时提交相关月度监理报告、监理通知书并审批建设单位的申请材料。

(6)项目经理应加强与总监理工程师、施工总承包项目经理的沟通协调,特别是重大问题的处理和决策。

(7)分包单位的现场质量和进度管理一般应通过总承包商进行。

(8)项目部应注意收集监理和施工单位的反馈意见。

(9) 收到和发送给各方的文件应单独保存。

3、与设计单位的沟通管理应做到以下几点:

(1)工程部经理牵头与设计单位进行沟通协调。

(2)设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记保存,使用时上交。项目部应及时组织设计单位参加设计交会、工程例会及其他专题会议。

(3)项目部各专业工程师负责与设计部负责人协调沟通,确认设计变更及谈判。

(4)项目经理要注意与总设计师的沟通与协调。

(5)所有涉及设计单位的工作计划均应抄送设计单位。

(6)设计单位收到的文件和发给设计单位的文件应分别归档。

2. 项目经理

(1)项目管理团队的产生和条件。项目管理团队以项目经理为中心,利益共享、风险共担。对外,代表企业履行建设单位签订的工程承包合同,对内,是工程建设的承包经营者。 。项目组的主要职责是以尽可能低的成本、最好的质量、最合理的工期完成项目建设任务。

(2)项目经理的基本条件:项目经理是决定项目管理成败的关键人物。他是项目管理的支柱,是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和负责人。因此,项目经理至少必须具备以下条件:

1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。

2、具有组织领导能力,特别是管理人员的能力。

3、政治素质好,作风正派,清正廉洁,热心公益,政策导向性强,处理问题能够坚持原则、灵活、耐心相结合;具有较强的判断能力、快速思考问题的能力、综合概括的能力。

4、决策准确、迅速,勇敢工作,敢于冒险。

5、积极主动,热情,有活力,能吃苦耐劳。

6、具有一定的社交能力和信息交流能力。

(3)项目经理在项目管理中发挥着关键作用,具体体现在以下五个方面:

1、合同履行负责人:工程合同是约定双方责任、权利和利益的具有法律约束力的合同文件。它是处理双方关系的主要依据,也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司对合同项目的全权负责人。代表公司处理合同执行中的一切重大事项,包括合同的执行、变更和调整、违约处罚等,并对合同的执行负主要责任。

2、项目计划制定与实施主管:为了做好项目工作,实现预定目标,项目经理需要提前制定符合实际情况的全面计划,包括工作目标、原则、程序和方法。使项目组所有成员围绕共同目标协调一致地开展工作,执行统一的原则,遵循规范的程序,遵循科学的方法,以取得最佳的效果。

3、项目组织指挥:总承包项目管理涉及多部门、多专业、多人员、多环节,是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理效率,节省项目管理成本,必须进行良好的组织和分工。项目经理应确定项目的组织原则和形式,为项目组成员设定明确的目标和要求,充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作环节:项目建设的成功不仅依赖于公司的工作,还需要业主、分包单位的配合和配合,以及地方政府和各方面的指导和支持社会的。项目经理应充分考虑各方的合理和潜在利益,建立良好的关系。项目经理是协调各方关系、使各方紧密合作的桥梁和纽带。

5、项目控制中心:对工程工期、工程质量、工程造价的控制是工程投资效率的重要因素,也是工程合同考核的主要指标。项目经理应运用先进的项目管理技术,全面控制项目的进度、质量和成本。建立实施效果衡量基准,进行进度分析,采取措施纠正偏差,确保项目正常运行是项目控制的中心。

(4)项目经理的权限。在授权范围和公司规章制度范围内,项目经理在实施项目管理过程中享有以下权限:

1、项目投标权。项目经理参与企业建设工程的投标并签订建设合同。

2.人事决策权。授权项目经理设立项目管理部门,确定项目管理部门的组织机构,选聘管理人员,确定管理人员的职责,组织制定建设项目的各项管理制度,并定期进行考核、评价、奖惩。

3. 经济支付权。项目经理必须在公司财务制度范围内,根据公司法定代表人的授权和建设项目管理的需要,决定资金的投入、使用和项目管理部门成员的报酬方式。

4、物资采购管理权。项目经理应当在授权范围内并按照物资采购程序文件行使采购权限。

5、工作团队的选择权。项目经理根据企业法定代表人的授权或按照企业的规定,自主选拔和使用工作团队。

6. 控制日程。根据项目总体进度目标和阶段目标的要求,检查和调整项目建设进度,调配资源,有效控制进度计划。

7.技术质量决策权。根据项目管理实施方案或者项目组织设计,有权批准重大技术方案和重大技术措施。必要时要召开技术方案论证会,将技术决策与质量挂钩,防止技术决策失误,主持重大质量事故的处理。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人的授权,协调处理与建设项目管理有关的内外部事务。项目部根据项目实际情况,制定项目合同网络图。合同网络图表明了各参与单位之间的合同关系,规定了各参与单位的协调和沟通渠道,并据此组织项目总结的制定。控制进度计划、总成本控制计划、质量管理计划。其中,总体进度控制方案必须经过业主、监理、设计、施工各方充分讨论,达成一致意见,并由各方签署。总成本控制计划和质量管理计划必须经业主审查并同意后实施。合同网络图、进度主控计划、成本主控计划、质量管理计划成为项目部与各参与单位组织协调工作的依据。关于施工单位的组织协调,我认为应实行施工总承包制度,通过招投标和合同条件明确施工单位和业主指定的分包单位的工作范围,并进行管理。明确发包单位对分包单位的责权。明确建设单位对工程质量、进度、安全、环保承担总体责任,使总承包商既有责任又有权力实行统筹管理。业主直接负责采购的材料、设备,必须在采购合同中明确交货时间、地点及相应的质量责任。总之,对于上述建设单位和供货单位的组织协调,应以合同管理为基础,综合运用技术、经济、法律等手段,使各方实现工程建设的总体目标。在不同利益的情况下。坚持原则,及时沟通协商,处理好彼此之间的矛盾和问题,使各项目单位形成一支高效的“施工队伍”。对于监理单位来说,要注意确立对现场管理问题的监理权限,尊重监理人对工程质量、施工调度权以及国家和北京市法律法规赋予监理的其他合法权益。当发现现场施工质量和进度存在问题时,必须及时与监理人员进行沟通协商,并坚持通过监理人员向施工单位下达相应的作业指导书。同时,监理人员要充分发挥监理在现场施工质量、工期、工程量计量等方面的监督管理作用。应加强与总监理工程师的沟通协调,特别是现场施工重大问题的处理和决策,双方应争取提前达成共识。做好上述工作,需要充分掌握设计内容,了解业主意图,具备项目管理意识。要了解各承包单位承担的任务内容、规模和难度,主要施工工艺、使用的机具、工程施工进度计划等。熟悉每份分包合同,对分包单位之间可能存在的冲突进行预分析,工作中发现冲突及时解决。要抓住施工的重点部位和施工单位之间的衔接,避免和减少因分工不明确而引发的各种矛盾。另外,要注意定期召开项目会议等会议,做到会前做好准备,会中有重点,会后有检查,确保组织协调工作的有效性。

一般来说,项目经理是公司的法定代表人,对项目拥有全权。对外,代表公司联系业主、分包商,处理与合同相关的一切重大事宜;对内,我们全面负责组织项目实施,是项目的直接领导者和组织者。

3、项目管理方法 项目管理的理论迄今为止可以说是非常完善的。这不仅体现在丰富多样的理论成果(如各种项目管理书籍)上,还体现在该领域拥有自己的“知识体系”。

(一)建设项目管理方法的层次结构狭义的工程项目管理是指在有限的工期、质量、成本目标内对工程项目进行综合管理,以实现工程预定的目标,但这只是工程项目的管理建造。随着投资规模和领域的扩大、投资来源的多元化以及工程项目对环境和经济影响的日益加大,工程项目管理不再局限于实施过程,而是延伸到从实施到实施全过程的管理。项目立项到交付、使用和维护。工程项目的实施也从施工承包转向项目管理、工程总承包等形式。对于一个具体的工程项目来说,其目标不仅是质量、工期、成本的控制,还关系到资金筹措、风险分析、使用和维护以及当地的经济和环境。项目的目标和管理应以“广泛”考虑为基础。除了具体的技术方法外,项目管理的方法还必须延伸到前期和后期的评估,考虑到中央提出的可持续协调发展的思想并体现出来。综上所述,本文将工程项目管理方法分为两个层次:思想方法和技术方法,或者说项目管理思想和方法。

1、建设项目管理的思想方法 项目管理的思想方法也可称为思想方法。之所以将项目管理思想分析为方法,是因为工程项目管理的背景和环境日趋复杂,涉及的环节和因素越来越多,项目对环境和经济影响较大,并受到人文和社会的影响。社会关系。资金来源和建设形式日益多元化。如果只注重具体的技术方法,就无法从战略高度对项目进行全面分析,无法与国家发展战略、发展理念相协调,所以我们首先研究工程项目管理的思想方法。

2、工程项目管理的技术性方法技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具,在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标,具体应有质量、时间、费用三大目标,前期需经评价,在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理,对于上述目标和过程中的管理内容,目前都有一定的方法,这些方法综合起来,共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。

工程项目经理计划篇4

引言

国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”,中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

一、对于项目经理部的设立

(一)项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下,大、中型施工项目,承包人必须在施工现场设立项目经理部,而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内,应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目,如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的,也可以不单独设立项目经理部,但委托兼管应征得项目发包人的同意,并不得削弱兼管者的项目管理责任,兼管者应是靠近该项目者。一般情况下,一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。

(二)项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关,而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求,同时也提出了不同的管理环境。

2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经理部可以设处、科;小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强,也可设置专业性强的职能部门,如安装处、基础工程处等待。

3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织,随着工程项目的开工而组建,并随着工程项目的竣工而解体,不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍,而应根据施工的需要,从劳务分包公司吸收人员,进行优化组织和动态管理。

4、项目经理部的人员配置应面向现场,满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要,而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

(三)项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2、定项目经理部的层次,设立职能部门与工作岗位。

3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗,划分各类人员的职责、权限,及沟通途径和指令渠道。

4、组织分工确定后,项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化,使目标落实到岗、到人。

5、项目经理的领导下,进下一步制定项目经理部的管理制度,做到责任具体、权利到位、利益明确。

建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责,设计比较完备的管理工作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。

(四)经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理(1)与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行,以保证传递信息的完整、统一。

(2)项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

(3)向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出,发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

(4)业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

(5)指导日常工作的月、周工作计划,管理月报由信息工程师准时报送业主。

(6)及时收集业主的反馈意见,对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报,并做出相应处理。

(7)与业主方领导的不定期沟通,及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

(1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进

(2)对施工单位现场质量、进度的问题,一般应通过监理单位处理,必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

(3)准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会,在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

(4)对施工单位的指示和安排,一般应由监理单位和安排。

(5)督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

(6)项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调,尤其是对重大问题的处理与决策。

(7)对分包单位现场质量与进度的管理,一般应通过总包进行。

(8)项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

(9)与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理,应做到以下几点:

(1)由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

(2)对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存,使用时办理领用手,项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

(3)项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

(4)项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

(5)凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

(6)与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

二、项目经理

(一)项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心,共享利益,共担风险,对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同,对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本,尽可能好的质量,尽可能合理的工期完成工程建设任务。

(二)项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物,是项目管理的柱石,是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件:

1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。

2、有组织领导能力,特别是管理人的能力。

3、政治素质好,作风正派,廉洁奉公,政策性强,处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来;具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。

4、决策准确、迅速,工作有魄力,敢于承担风险。

工作积极热情,精力充沛,能吃苦耐劳。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

(三)项目经理对项目管理起着关键的作用,具体表现在以下五个方面:

1、合同履约的负责人:项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件,是处理双方关系的主要依据,也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人,代表公司处理执行合同中的一切重大事宜,包括合同的实施、变更调整、违约处罚等,对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人:为了做好项目工作、达到预定的目标,项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划,包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作,取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员:总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节,是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用,要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式,为项目组人员提出明确的目标和要求,充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带:项目建设的成功不仅依靠公司的工作,还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益,建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心:对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素,也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准,进行进展情况分析,采取纠正偏差的措施,保证项目的正常运行,是项目控制的中心。

(四)项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内,在实施项目管理过程中享有以下权限:

1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构,选择、聘任管理人员,确定管理人员的职责,组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核,评价和奖惩。

3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内,根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要,决定资金的投入和使用,决定项目经理部组成人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内,按物资采购程序的文件规定行使采购权。

5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定,项目经理自主选择、使用作业队伍。

6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求,对项目建设的进度进行检查、调整,并在资源上进行调配,从而对进度计划进行有效的控制。

7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计,有权批准重大技术方案和重大技术措施,必要时要召开技术方案论证会,把技术决策关和质量关,防止技术上决策失误,主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权,协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际,制订本项目的合同网络图,该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系,规定了各参建单位的协调沟通渠道,并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中,进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论,达成一致意见,经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核,由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调,我认为应推行施工总承包制,通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围,明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任,使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备,要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之,对于上述施工单位、供货单位的组织协调,运用以合同管理为基础,综合运用技术、经济、法律手段,使各方在各自利益不同的条件下,能以实现项目建设的大目标为原则,及时地沟通、协商,处理相互之间的矛盾和问题,使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位,应注意树立监理对现场管理问题上的权威,尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题,要及时地与监理进行沟通协商,坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令,同时,充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用,应该与总监理工程师加强沟通与协调,尤其是现场施工重大问题的处理与决策,事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作,就要全面掌握设计内容,了解业主意图,对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同,对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析,在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位,以及各施工单位的衔接界面,以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议,做到会前有准备、会中有重点、会后有检查,确保组织协调工作的效果。

总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者。

三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的,这不仅表现在丰富多样的理论成果

(一)建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标,但这只是工程项目施工的管理,随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强,工程项目管理已不限于实施过程,而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理,工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目,其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制,还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来,项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法,除了具体的技术性方法,还要向前后期的评价延伸,要考虑中央提出的可持续、协调发展,体现这些思想。综上所述,本文将工程项目管理方法分为两个层次:思想性方法和技术性方法,或者说,项目管理思想和方法。超级秘书网

1、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想,之所以将项目管理思想作为方法加以分析,是工程项目管理的背景、环境日益复杂,涉及环节、因素增多,项目对环境、经济的影响较大,并受到人文、社会关系的影响,资金来源、建设形式也日趋多样化,如果仅仅着眼于具体的技术方法,不能从战略高度对项目进行综合分析,不能与国家的发展战略、发展观念相协调,所以首先研究工程项目管理的思想方法。

2、工程项目管理的技术性方法技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具,在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标,具体应有质量、时间、费用三大目标,前期需经评价,在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理,对于上述目标和过程中的管理内容,目前都有一定的方法,这些方法综合起来,共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。

工程项目经理计划篇5

关键词:建筑消防工程 项目管理

建筑工程项目管理是一个非常复杂的过程,要确保建筑工程的质量、安全性能,保障建筑工程项目在施工过程中施工人员的人身和财产安全,就要从建设工程项目勘察设计管理、全过程施工管理、建设工程项目监理单位与建筑工程有关的生产经营单位,建筑工程项目竣工验收等安全管理等相关工作做重点抓。只有做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作, 在预定的工期和质量目标下,尽可能的追求最大利润。这才是建筑工程项管理意义所在。

项目管理具有共性,但也有其固有的特点,建筑消防工程项目也不例外。首先,建筑消防工程要配合主体工程的进度要求;其次,建筑消防工程依附于建筑体内,与建筑的其它系统具有相关性,需要配合其它工程项目,同时需要其它工程的配合,是配合要求较高的项目,必须进行广泛的沟通和协调;再次,建筑消防工程直接关系人们的生命和财产安全。所有这些都表明,建筑消防工程项目管理应从管理体系,技术,计划,组织,实施和控制,沟通和协调,验收等各个环节都应与其特征相匹配,才能保证达到项目的最终目标。

1 建筑消防工程项目的管理体系

复杂的项目目标要求项目管理采用一种具有统一协调界面,责任明确的责任管理体系。项目总承包制是目前流行的、行之有效的项目管理体系。

1.1责任明确

总包商在建筑消防工程项目中负全责。客户和监理公司,建筑项目总包方在项目管理责任上的可追索性强,避免众多安装单位在工程界面上的责任推诿现象,减少客户和监理公司对众多工程商的直接协调环节。

1.2技术管理压力减少

总包商有能力进行建筑消防工程的策划,设计和实施管理。建筑消防工程具有较高的技术要求和系统性要求。业主和监理公司,项目总包方自行策划和实施建筑消防工程项目,在技术力量和人员配备上会承受巨大的压力。而建筑消防工程总包商在此方面具有相应的实力。总承包制可以实现整体项目的优势互补。单就项目技术和实施的策划而言,具有更好的整体性和系统性。

1.3有利于协调和项目的进展

项目沟通和协调是管理的最重要环节,影响项目的质量,计划进度,成本控制等关键要素。总包商负责消防系统范围内部的管理和协调工作,同时发挥擅长的技术和管理特长,进行项目方案的策划,制订可操作的项目计划,有效地协调工程的技术和实施界面,控制好整体工程的质量和效益。

1.4有利于系统的整体规划

规划是系统建设最重要的环节。客户应及时确定智能工程总包方,让他们及时参与系统的整体策划,对系统的完整性,先进性,经济实用性,甚至于系统的最终成果都有极大的好处。智能系统的整体策划是总包商应为客户提供的服务内容之一。

2 项目经理和项目组织

建筑消防工程项目应采用项目经理个人负责制的团队组织体系。项目经理是建筑消防工程项目组织的核心,其应具有沟通好,技术好,人品好的基本素质。项目经理直接对客户、公司(或股东)、团队员工及社会负责。企业应赋予项目经理相应的权力,明确项目经理对项目的责任和利益。建筑消防工程项目的组员包括技术组员,施工组员,安全员,质检员,财务人员等项目所需的人员,直接由项目经理组建和领导。

项目过程是柔性的,多变的。建筑项目中人员由不同领域,不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的,有情感的。不同的人价值观不同,为人处世的方法,思考问题的方法亦不同。项目经理不仅要管理好本项目的团队,同时必须带领本团队与其它团队的相融合,因此必须具备良好的沟通能力。沟通是协调的基础,只有良好的沟通才能达到的协调目的。通过沟通可以掌握客户现实的需求和潜在的需求,制订合理的项目计划,发现项目中存在的问题或潜在的问题,增强团队的凝聚力和工作效率等。项目经理不仅要全面了解本行业的技术要素,相关行业的知识,熟悉有关的法律法规等。还要能熟练地利用各种社会资源和技术资源为项目服务。

3 建筑消防工程项目的沟通关系

沟通的过程是项目信息的收集,反馈和处理的过程。沟通有外部和内部之分,沟通的方式可以是书面的、口头的,要按一定的规定进行。项目经理应收集足够的信息为项目服务。所有这些信息通过甄别利用,以更有效地进行项目管理,计划,组织,协调和控制工作。

3.1与客户的沟通

客户是最终建筑产品的接收者和使用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的。项目经理必须充分了解和理解客户的需求,在公平合理的前提下确定项目目标,必须让客户了解自己的项目进度计划,质量目标和保证措施及其它客户关心的内容。让客户充分感受到你是可信任的承建商。

3.2与建筑监理公司的沟通

监理公司作为客户的项目管理代表,负责项目的投资控制,进度控制,质量控制,合同管理,安全管理及组织协调工作。项目经理担负着同样的责任,区别只在于监理公司是客户的代表,而项目经理是承建商的代表。项目经理与监理公司建立广泛的沟通有利于项目的关键要素的控制。

3.3与建筑设计单位的沟通

设计单位作为建筑的整体规划和设计机构,在客户心目中具有一定的技术权威。总包商通过与建筑设计单位进一步的技术交流,可以使建筑的整体规划更完善,使建筑消防工程更易实现。建筑消防工程毕竟依附于建筑体内,与建筑物的平面结构设计,暖通,智能建筑,供配电等机电系统的设计存在相互匹配的关系。建筑消防工程对建筑物的设计修改要求以及其本身的修改都必须符合建筑设计的总体要求,取得设计单位和消防部门的认可。

3.4。与建筑总承包单位的沟通

建筑总包单位对整体建筑项目目标的完成负主要责任。建筑消防工程项目作为建筑项目的分项工程,其质量、进度、投资、安全与文明施工等必须符合总包的整体要求,要纳入项目整体管理和协调之中。与建筑总承包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。

3.5与其它施工单位的沟通

工程中会有许多界面,接口和矛盾冲突。项目经理必须加强与其它施工单位沟通,化解工程中的各种问题和冲突,理顺施工中的界面和接口。

3.6.团队内部的沟通

项目团队是一个临时性的组织,团队的凝聚力是项目成功的关键。项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态,责任心,积极性等各种与项目有关的因素。项目经理的权威不仅来自企业赋予的权力,更重的是他的人格魅力。项目经理既是团队成员的领导,也是团队的成员。

3.7与供方的沟通

建筑消防工程通常采用成熟、主流的产品和系统,供方是技术信息的直接提供者。项目经理与供方的广泛交流,能获得项目最重要的技术目标线索。

4 项目的目标

在项目管理中首先必须明确项目的目标,如:项目的质量目标,时间目标,成本目标等,要完成这些目标并非是轻而易举的,必须进行有效的策划,管理与控制,从而达到预定的目标。

5 项目的计划与控制

项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段,也是执行合同的主要阶段。开发阶段的关键性是项目团队的组建,系统的深化设计和组织项目实施计划;实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。建筑消防工程的计划主要有进度计划,质量计划,采购计划,施工计划,检验计划等。计划是控制的基础。项目实施的过程就是项目的计划的实施,检查和分析,调整和计划不断循环的过程。

5.1 项目的进度计划

项目进度计划历来是建项目管理最关心的内容之一,因为进度和项目成本紧密相关。

5.1.1根据项目目标确定项目的工作范围

消防工程项目同样具有项目的多目标属性。项目经理在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单,还应考虑各种制约因素及项目的风险因素,同时要关心其它分项工程的影响及历史的经验教训等。

5.1.2工作分解

把复杂的项目工作分解为简单的、可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。我们把这种方法称为工作分解结构(WBS)。通过工作分解可以得到两项可操作的结果:一是通过项目工作由粗到细的分解过程,得到可操作的简单任务,二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。

5.1.3工作排序和网络计划

工作排序的确定首先分析确定工作之间本身存在的逻辑关系,在此基础上再加以分析,以确定各工作间的组织关系。工作排序的最终结果就是网络计划,网络计划是复杂工程中常用的计划方式之一。在国际上通常采用先后关系图法(PDM),也称单代号网络图,是一种使用节点表工作,箭线表示工作排序的项目网络图。在我国通常采用箭线图法(ADM),也称双代号网络图,是一种用箭线表示工作,节点表示工作排序的网络图。还有一些更复杂的网络计划方法。

5.1.4工作时间估计

网络计划中只表示出工作间的关系,并没有工作的延续时间。建筑消防工程项目是子分项工程,需要配合工程的主体进度。因此,项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据,并根据本工程进度及人力,物力资源情况作出各工作的延续时间估计,通过网络计划计算方法,获得关键路径,总工期,各项工作最早开始时间,最迟开始时间,最早完成时间,最迟完成时间,工作总时差,自由时差等数据。

5.1.5制定进度计划表和项目预算

进度计划表能直观反映项目的进度要求,并方便于进度的跟踪。国内最常用的进度计划表称为横道图,广泛用于项目的进度计划。进度计划表是网络计划计算的最终结果,作为项目的基准计划,以便于在项目实施过程对计划进行检查,分析,调整和控制。

5.2 项目的进度计划控制

计划的目的是进行有效的管理,进度基准计划是项目进度控制的基础。首先,明确项目控制的目的,要建立项目管理信息制度,责任主管应及时向项目经理汇报工作执行情况,项目经理应定期向客户报告,并随时协调项目资源;其次,预测项目未来的进展情况,对当时情况的衡量,预测情况和当时情况的比较,及时制定实现目标,进度或预算方案的修正。

5.3 项目的质量计划与控制

质量是项目的关键要素之一,也是建筑施工企业的生命线,质量要贯穿整个项目的始终。成功的项目管理企业必须有一套完整的质量管理体系和控制体系,国际标准ISO9000系列全面质量管理体系已作为企业质量管理方法,作为企业的质量管理制度来实行。消防总包商也不例外。项目的质量计划,检验计划都围绕保证项目质量,保证客户满意这个目标进行。消防工程项目的检验包括产品或系统的进场检验,安装过程中的过程检验和项目完工后的最终质量检验三部分。

5.4 项目的预算和成本控制

项目的预算和成本控制是承建商和客户共同的内容,也是项目管理的重点内容之一。成本控制包含在项目进度计划控制之中。成本控制常采用挣值分析法。挣值分析法可以比较直观地反映工程的进度和费用。项目经理根据分析得到的结果来调整项目的人力和物力分配,以便于工程按计划进行。

5.5 项目的风险控制

项目风险是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性,项目是风险和利益并存的。风险产生的原因很多,项目的未来性、复杂性及项目环境的变化 建筑消防工程项目同样存在来自多方面的风险,如合同不利带来的风险,技术设计和产品带来的风险,沟通不利带来的风险,实施过程带来的风险等。因此,利用科学的方法去识别风险,评估风险并设计,实施有效的方法去控制风险是项目管理的重要工作。良好的系统策划可以避免或减少项目合同上的风险,良好的沟通,系统性的项目计划,良好的技术设计以及标准化的实施流程可以避免或减少项目复杂性上的风险。

6 结束语

工程项目经理计划篇6

【关键词】建筑工程;项目管理;存在问题;强化措施;项目经理;项目经理部

On strengthening the management of construction projects Discussion

Huang He-ming

(Jiangsu Province, Yancheng Municipal Facilities Management Office Yancheng Jiangsu 224001)

【Abstract】With China's rapid socio-economic development, construction project management is becoming increasingly important. In this paper, the construction project management based on the analysis of the status quo, elaborated project management concepts discussed measures to strengthen management.

【Key words】Construction;Project management;Problems;Strengthen measures;Project manager;Project manager

随着我国社会经济的飞速发展,各类建筑工程项目数量呈现快速上升的趋势,让建筑工程项目管理也变得越来越重要。这种管理层面涉及到工程管理体制的完善、管理理念的更新、管理方法的变革等方面,再有地区性差异和投资多元化等缘故所导致的各种管理模式共存和并行的局面,均使现代管理概念的项目管理机制的建立完善受到不同程度的影响。建筑工程项目管理需要与时俱进,由此可见,探讨如何强化项目管理工作的问题就显得更有现实意义。

1. 建筑工程项目管理现状

当前建筑企业工程项目管理的存在问题,比较突出的有以下几方面:

1.1 缺乏较新的项目管理概念。在日益发展的经济社会,企业在找寻机遇的同时也必面临着越来越强的竞争挑战,由此会让一些只顾眼前利益的企业还抱着重技术、轻管理的传统运行方式,企业中的资金配置不平衡,在技术研发和技术人员聘用上花费了大量资金,但是对管理机构的设置、管理人员和施工人员的素质提高却难予重视,不免内部管理存在很多的问题,这样的管理理念极大地限制了项目管理工作的开展。

1.2 缺乏完善的项目管理体制。要想保证建筑工程能够按时保质的完成,项目管理体制起着至关重要的作用,企业应当及时意识到管理体制的重要性,同时设立一次性的项目经理部为项目的高效运作发挥作用。但在一些企业中,企业管理仍继承了许多计划经济体制下的管理模式,以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法,违背了工程建设的客观规律,无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素,导致资产利用率降低,成本急剧上升。

1.3 缺乏清晰的项目管理内涵。不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解,认识观念模糊,造成项目管理机构不规范、固化等现象;有些企业在招标时拿建造师资质证去投标,可中标后却由别的甚至连执业资质证都没有的人去干,项目经理只挂名不出征;很多企业在项目经理责任、权利方面还比较明确,可在项目经理的利益方面干好干坏一个样,责权利的不清严重阻碍和挫伤了项目经理的工作积极性;当前“项目管理就是个人承包”的误区还没有彻底消除,“以包代管” 、“挂靠单干” 的现象仍然存在,两层关系不清造成越权争利的现象时有发生。这些项目管理过程中的问题,严重影响了项目管理的推行成效。

1.4 缺乏正确的项目管理方法。在项目管理中,对项目不能完全根据其特点编制具体的施工组织设计,只是套用以往相关的经验进行修编,与施工实际的欠相吻合必然给施工带来麻烦。同时,对进度计划的制定多为沿袭古老的横道图编制,而很少采用先进网络计划技术;对结算款的处理为避免与业主的矛盾,通常不能及时结算;对工程控制的日常控制和前期控制,往往缺乏理论知识的运用和正确方法的实践等。这些欠合理方面的存在,不利于企业的发展。

1.5 缺乏经营管理的稳定性。由于建筑产品和施工生产的特殊性,建筑企业在管理上的特点与其它企业相比有较大的不同,具体体现在以下几个方面:

(1)投标方式的竞争性。根据我国建筑法的规定,建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同来确定彼此的经济与法律关系,但由于进入壁垒低、企业众多,竞争非常激烈,大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。

(2)经营业务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了企业经营生产业务量的不稳定性,从某一个具体项目看,企业能否中标,一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关,也与投标策略、信息掌握有很大的关系,具体项目的中标具有很大的偶然性。

(3)管理环境的多变性。在作业环境方面,建筑施工大多为露天作业,受天气、气候、地质、水文的影响较大,作业条件较差;在管理环境方面,不同的投资主体、多变的项目管理模式、不同地方的政策,都使得管理环境复杂多变。

2. 建筑工程项目管理概念界定

2.1 建筑工程项目管理的理论基础。建筑工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物,作为一种新的科学领域和先进管理模式,有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法,对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”,而且要重视“行”,强调实践的验证,所以项目管理必然离不开人,离不开组织者和领导者,离不开方法和手段。作为对某一建筑工程项目进行全过程的管理,必须有一个责任主体,就是项目经理;必须有一个管理模式,就是项目管理;必须有一个管理载体,就是项目经理部。我国工程项目管理的产生和提出,是基于学习鲁布革工程管理经验和国际项目管理方法的引进这一背景,经过三十多年来的推行,使建筑施工企业得到了跨越式的发展,生产能力提高了几倍甚至几十倍。借鉴和推广这一管理模式,对于工程项目提高管理质量和效益将起到至关重要的作用。

2.2 建筑工程项目管理的定义。建筑工程项目管理是一门较为年轻的学科,是管理科学在建筑工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理,就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标,而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为:项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九个方面。

2.3 建筑工程项目管理的基本原理。建筑工程项目管理的基本手段和方法,也可以说是基本原理,就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标,又是一个过程,目标和过程是项目这一问题的两个方面。

(1)目标管理。首先设立项目总目标,采用分解结构方法,将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标,并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人,并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统,通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目,通常是根据工作范围、进度、质量、成本要求确定项目目标,因为所有的业主都要求按期完成实施的内容,并不超出预算费用,达到委托合同规定的质量标准。

(2)过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程,项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目,有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾,上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。

3. 强化建筑工程项目管理的措施

3.1 明确建筑工程项目管理的主要内容。针对建筑工程项目的特殊性,项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”( “四控制”即进度、质量、成本、安全控制;“三管理” 即现场、信息、合同管理;“一协调” 即组织协调)。项目目标控制要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作为灵魂,以组织协调为动力,以合同管理、信息管理为手段,以现场管理为保证。

3.2 规范项目经理的定位与管理。建筑工程项目经理,是负责对建筑工程项目经营管理的人,对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。

3.2.1 明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务,是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。

3.2.2 对项目经理的管理 。对项目经理管理必须实行两个制度:(1)必须是具有相应资质证并经过注册的人员,方可以项目经理的名义从业。对这项制度,实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。(2)必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度,将两个证书配套使用。在市场竞争中,如果只有企业资质的一般条件,而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应,企业的竞争力就会受到局限,对项目经理的管理就会失去约束,就不能有效遏制市场的恶性竞争,不能有利于有效提高管理水平和服务质量。

3.2.3 对项目经理的要求。(1)对项目经理进行项目管理的基本要求:根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理;负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理 。(2)项目经理只宜承担一个项目的管理。(3)项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书。(4)项目经理应接受企业法定代表人的领导,接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。

3.3 实行项目经理部的组建原则。在推进建筑工程项目管理体制改革中,有必要明确一下项目经理部的组建原则和管理形式。项目经理部的组建原则应是:“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则,项目经理部的组建形式应为:实行以矩阵制管理(或事业部制管理)为主的组织结构形式,并坚持“三个一次性”的科学定位。

(1)实行矩阵制(或事业部制)管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建,项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。矩阵式管理是指项目管理与企业专业职能部门管理成矩阵关系。项目经理根据项目的需要设置项目经理部业务岗位,其成员由项目经理提名,由专业职能部门委派。项目远距单位总部的可实行事业部制管理,公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。

(2)坚持“三个一次性”的科学定位。所谓“三个一次性”,即:项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本管理中心;项目经理是企业法人的一次性的授权管理者。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的,其人员随项目管理的需要而有序的流动。一个项目经理部只能承担一个项目,项目完工后项目经理部必须解体。

3.4 建立有效运转的项目经理部。

建立能够有效运转的建筑工程项目经理部应做到以下四点:

3.4.1 按合理步骤设立。第一步是确定项目经理部的管理任务和组织形式;第二步是确定项目经理部的工作岗位;第三步是确定人员、职责、权限;第四步是对项目管理目标责任书确定的目标进行分解;第五步是制定规章制度和目标考核奖惩制度。

3.4.2 合理配置人员。项目经理部人员的设置应紧紧围绕项目管理内容的需要,也就是“四控制、三管理、一协调”和有关管理规定的需要,贯彻精干高效的原则。对项目管理工作究竟需要多少人,这就应由项目经理根据项目的规模大小和复杂程度来决定。

3.4.3 制定必要的规章制度。项目经理部必须执行企业的规章制度,当企业的规章制度不能满足项目经理部的需要时,项目经理可以自行制定项目管理制度,但是应报企业批准。

3.4.4 适时解体。项目完成后,应当将项目经理部解体。项目经理部解体的理由有四点:(1)有利于建立适应一次性项目管理需要的组织机构;(2)有利于建立弹性的组织机构,以适时地进行调整;(3)有利于对已完成的项目进行审计、总结、清算和清理;(4)有利于企业管理层和项目管理层的两层分离和两层结合,既强化企业管理层,又强化项目管理层。实行项目部解体,是在组织体制改革中改变传统组织习惯的一项艰巨任务。

4. 总论

总之,建筑工程项目管理无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天,都有必要顺应潮流、未雨绸缪,以先进的理念引导企业的改革和创新,确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策,为施工企业项目管理工作提供借鉴。

参考文献

[1] 潘朝文.论建筑工程管理的关键要素.《中国科技纵横》,2011,13.

[2] 钮红.当前我国建筑工程管理的现状及创新探究.《城市建设理论研究(电子版)》,2012,9.

[文章编号]1006-7619(2013)06-15-501

工程项目经理计划篇7

下面重点从项目的质量管理及项目经理本身的管理素质谈谈项目管理模式。

一、质量管理是项目经理的重要职责 :

对项目经理而言,项目质量的控制,不单是对项目负责,更重要的是对路灯处的发展具有重大的意义。所以项目经理和项目部要牢固树立“质量第一”的思想,把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。本人作为从事多年项目管理管理人员,在日常项目管理工作中可能存在的一些问题。将这些问题归拢来,有以下几点:

要控制好工程质量,就要明确项目质量管理的重要性:

有些项目经理,对质量管理的概念还搞不拎清,没有真正懂得工程项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员这个基本概念;没有真正懂得项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素,重点是工序质量的管理这个基本内容。一些项目经理在工程上出了质量问题时,就找企业管理部门,就等企业有关人员来处理,自己不是干瞪眼,就是想要推委责任。

其实,现在随着工程项目规模、难度等的越来越大、越来越复杂、技术含量越来越高、施工工序越来越精细,项目部各种生产要素的配置越来越优化,项目经理的责任也越来越大,越来越重要,项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。所以,项目经理一定要在质量管理上克服传统的、低层次的、明显不合时宜的企业质量管理存在的弊端,对一切直接或间接影响工程质量的因素,都纳入到项目质量管理控制的范畴内,亲自抓好这一重要环节。

工程项目的质量,是关系到企业和项目部的生存大计的。项目经理不能嘴上重视,实际老想着“效益”,“快点干完,拿钱走人”。要知道,工程项目的质量,是项目经理的职责。履行这个职责,对项目经理来说,就是要亲自认真抓工程项目质量的控制。

工程项目质量控制的要求,就是为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正,使其处于稳定状态的连续管理行为。工程项目质量控制的基本要求有:项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部,为了实施项目质量控制,项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员,负责项目质量的监督、检查、指导和验收。所以在明确整个工程的质量目标后,项目经理一定要责成项目经理部有关人员,在制定质量管理计划时,就要以目标为依据,对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析,制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。

按目标实施方案,有计划、有步骤地抓好质量控制,使工程项目的质量始终处于良好状态,关键在于项目经理要自始自终亲自抓质量检查。

二、项目经理的管理素质:

项目经理是在施工过程中,项目经理是协调各方关系、使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带,是对施工项目实行控制各种信息的集散中心,自下、自外而来的信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中,通过指令计划和办法,对下对外信息,通过信息的集散达到控制的目的。由于施工项目经理是项目总体的组织管理者,因此是施工项目责权利的主体。培养、锻炼优秀的项目经理队伍是施工企业适应社会主义市场经济,适应建筑市场竞争规律的必然要求。本人认为项目经理应具备的基本管理素质有以下几个方面:

I、组织素质项目管理者联盟,项目管理问题。

工程项目作为施工企业的成本中心和利润来源,项目经理担负着科学组织、精心施工、节约成本的艰巨任务。项目经理必须具备良好的组织理念,即团结、向上、公正、无私,在项目组织机构范围内,融入项目管理体系,职能、职责明确,每一位管理者积极配合,主动工作,共同完成项目施工、项目管理任务,也就是所谓的团队意识。组织理念最突出的特点是目标明确、职责分明、工作团结,遇到困难共同克服,强调的不是个人技能而是集体意识、集体智慧。组织理念还包括项目经理与项目成员之间的沟通、配合:项目经理管理层积极主动,按规定程序开展工程;项目经理注重每个项目成员的客观存在,善于发现其优势,扬长避短;项目经理能吃苦耐劳,以大局为重。

II、综合素质

选择什么类型的人担任项目经理,主要注重综合素质的考核,包括领导素质、政治素质、技术素质、管理素质、身体素质等。素质分为两类:定性素质和定量素质。定性素质以实践考核为主,定量素质则以业绩考核为内容。

1.领导素质要求具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐,自觉维护企业、社会、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心和成就感。

2.技术素质主要精通专业知识,有较强的实践经验,对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的研究或精通某一专业课题,经过工程项目的锻炼和操作,具备不同程度的潜在能力,对企业而言,能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用,相应积累专业技术储备或节约工程成本。

3.管理素质侧重于现代管理知识和管理技术。理解现代管理思想、管理程序、项目组织、项目计划、项目合同、项目控制、项目洽谈等,运用网络技术,项目计划综合管理、项目成本控制、价值工程、行为科学等将管理素质转化为生产力,转化为企业综合效益的提高。身体素质则以年富力强、精力充沛、身体健康为标志。

III、业务素质

1.全局观念

项目部所处的环境是一个小社会,存在着社会上方方面面的关系,如与建设单位、设计单位、监理单位及政府各有关执法部门的关系,这些关系处理不妥,将会给企业带来不良的社会效益,经济效益也受损,所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让,不卑不亢的态度,对企业、项目有益的事情立即去办,有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由,视对企业、项目利益损害的程度来决策是否退让,严重损害国家、企业利益的行为要坚决反对。

2.劳务意识

项目经理与劳务人员只是一种合同约束关系,并无更多的纽带关系,项目经理应从人格上尊重劳务人员,生活上关心劳务人员,工作上指导劳务人员,使劳务人员在项目部有如在家的感觉,同项目管理人员的关系如兄弟一般,在实际工作中才能心甘情愿,认认真真,争分夺秒地完成各项工程。

3.现场意识

施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏,从一个侧面体现着企业管理的好坏。在整个施工过程中,会有不少人从现场路过或到现场参观、学习、考察,留给人们印象的好坏,从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额,从另一方面讲现场管理工作搞好了,安全管理也就搞好了,现场管理搞不好安全管理工作也就一团糟。安全管理不善,势必造成大大小小的安全事故,出现任何安全事故,给个人、家庭、项目、企业均带来不同程度的经济损失,同时也带来永久的不可抹平的创伤。现场管理不仅是社会的需要,企业发展的要求,更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。

IV、质量管理素质鉴于工程项目实施的一次性,单件性原则,项目经理认真对待承建的每一项建设工程,树立精品意识,强化质量管理,创信誉工程、优质工程。

V、服务素质

工程质量包含产品形成过程质量和服务质量两部分,服务与产品形成过程相辅相承,施工企业往往只重视产品形成过程质量,而忽视服务的功能与功效。

VI、成本控制素质成本控制理念以项目目标成本、制造成本为基数,运用成本控制技术,合理降低生产成本,获得最佳收益,项目经理责任制的经济指标考核主要是成本的控制。

按施工图预算严格控制成本,支出单价不得高于定额单价,且损耗在规定范围内;招标比价、限额领料,劳务作业队实行招投标,材料采购执行比价采购,物料损耗限定指标;成本会签,成本分析,防止管理失控;加强质量、安全管理,控制质量、安全可比成本;现场标准化管理,堵塞漏洞。

VII、竞争素质

竞争素质是项目经理充分发挥自己的专业才能,不断开拓、实践、创新,在竞争中积累经验,在竞争中成熟,成为施工企业效益的源泉和中坚力量,竞争要求施工企业公平、公正、公开选拔项目经理,择优录用,项目结束开展综合绩效考评,优胜劣汰。

工程项目经理计划篇8

关键词:项目服务项目管理人力资源管理组建项目团队个人能力

Abstract: an overview of engineering construction projects and project management, this paper discusses the project management project manager in the engineering and construction projects, how to allocate human resources to set up the project team and implementation of the project needs a project manager with personal.

Keywords: project services, project management, human resources management, the formation of project teams, individual ability

中图分类号:D035.2文献标识码: A 文章编号:

引言

从工程角度所言的项目,一般即为建设工程项目,指代工程以及与工程建设有关的货物、服务。工程,是指建设工程,包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等;所称与工程建设有关的货物,是指构成工程不可分割的组成部分,且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等;所称与工程建设有关的服务,是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。

根据以上相关表述,我们可以理解为从工程角度而言的项目通常是由工程、货物、服务等部分组成。工程通常可以理解是项目施工过程的体现,货物可以理解是项目设备、材料的采购,服务可以理解是为工程而进行的相关专业行为,项目管理服务也应属于项目服务范畴之列。

所谓项目管理,就是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

管理的一个基本特性就是预控,所谓预控即指预先控制,也即在一定的条件下有计划、有组织地统筹安排、协调、管理有关事项。工程项目管理作为管理的一个重要分支,同样具有如此特性,通常应该包括对于项目的质量、进度、投资、安全以及合同、信息等有效控制管理。而为实现以上控制管理需要利用人、设备、技术、资料等各种资源,进行合理、有效地配置,以期达到最佳管理效率,从而实现最大利润。实践证明工程项目管理中人是最重要的资源因子,因此,工程项目管理中的人力资源管理工作就显得更为重要。

工程项目管理中的人力资源管理具有很强的完整性,是贯穿整个项目周期的一项管理过程。工程项目管理中的人力资源管理,主要是从人员任命和选拔开始,通过与进入项目组成员的沟通、管理,明确各自工作职责、工作目标以及工作任务,并且在执行过程中不断进行人员协调,使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心,为实现整个工程项目目标而不懈努力。实践证明在工程项目管理的人力资源管理中,作为项目团队的核心负责人项目经理至关重要、不可替代。

一个项目开始启动,企业任命项目经理之后,项目经理首先所面对的任务就是进行人员选拔,组建项目团队。在进行人员选拔前,项目经理必须首先要对项目进行分析,并与客户沟通,获取客户对项目的愿景和期望,然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等,根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供应项目经理选择,项目经理则可以比较顺利地根据自己的需求选拔合适的项目团队成员。但是在现实情况中,企业往往难以提供足够的、有效的人力资源供于项目经理挑选,因而在有限的资源中,项目经理需要根据既有人力资源,审视每个可供选择人员,不但需要考虑每个供选人员的技术能力、实践经验,而且需要考虑供选人员的工作习惯、协作精神、工作责任心、企业忠诚度,甚至还有个人的品格、性情和考虑家庭影响因素等。项目需要集体参与、共同协作才能完成,任何项目团队成员的知识技能、个人习性、行为操守都会影响项目的完成情况以及客户的评价意见。根据既有人力资源,慎重选择项目团队成员,组建高效项目团队,能够减小项目实施过程中因为人员管理而造成的工作偏差。

组建项目团队以后,制定项目执行计划,进行工作分解和人员分配是工程项目管理的一个重要环节。这个过程是项目团队成员不断达成共识的过程,因此在这个过程中,有效的人员沟通最为重要。

项目经理作为项目目标的宣传者和执行者,在人员沟通过程中需要充分利用个人的知识技能和工作经验,将项目目标深入每个项目团队成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导思想下,组织项目团队成员参与工作分解过程,制定项目计划,使项目团队成员可以从更宏观的角度了解整个项目的内容、目标,了解各个工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在不断的沟通过程中,项目经理可以更深入地了解每个项目团队成员的知识技能水平和对于工作岗位的适应性,从而更加有针对性地进行工作分配。在实践过程中,经常发现项目团队成员在执行工作任务时,往往与项目整体目标的要求偏差很大,或者项目团队成员不能胜任其工作岗位等情况,这些情况的发生除了项目团队成员对于项目目标的理解还不统一,对于工作任务难度估计不足等原因以外,更多的则是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时,单凭项目经理的主观臆断,没有让项目成员过多参与引起的。如果项目经理能够在这一过程中加强沟通,组织和调动项目组成员共同参与,这些问题应该可以得到有效减少甚至避免。

工程项目管理中的人力源管理具有明显的周期性,项目结束则人力资源管理也随之结束,因此工程项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对工程项目管理中的人力资源负责,项目经理需要组织协调项目团队成员按照计划完成工作任务,同时项目经理对人力资源管理同样也需要管理策略,讲究管理的方式、方法。项目团队大多是临时性的组织,在组成项目团队前,各成员都有各自的工作习惯、工作方式以及家庭背景,项目经理在管理项目成员时应该尊重每个人的习惯,考虑家庭因素,避免采用强权,需要采用人性化的管理方式,加强成员间的情感培养和交流。在项目实施过程中可以采取团队活动,加强成员间的交流,为各成员提供张弛有度的工作氛围,尤其不能采取简单、粗放的工作方式,不能将项目成员理解为工作机器,项目经理应该关心项目成员,利用各种有效资源,多为项目成员专心工作提供保障,因而作为项目经理需从以下几方面执行项目团队建设工作:

1、 结合工程建设项目具体特点,合理分工,明确职责,应用成熟、科学、有效、合理的管理流程、方法、模式、制度,创造团队和谐且有利于实现人才价值的团队环境,激发项目成员工作潜能,组建一个团结且具有工作能力的项目团队。

2、 建立合理人员考核制度、激励制度。在制定工作业绩考核办法时,可根据工作分解,与项目组成员共同确定每个任务的难易程度,根据实际工作业绩科学计算个人贡献系数作为项目成员业绩考核、奖金分配依据,使业绩考核和奖金分配趋于合理可服人心,避免在考核中出现过多主观因素,增加考核的公平性和透明度,激发项目成员的工作积极性和能动性。在具体实施过程中此类激励在一定层面上需要得到企业领导层的支持。

3、 关心项目团队成员生活问题,解决成员个人以及家庭实际困难,尽可能地减少项目成员的后顾之忧,在合理的劳逸结合的调配中,使项目成员可以全身心地关注项目管理工作,努力做到事业留人、待遇留人、感情留人,使得项目成员能够安心项目、献身项目、成就项目。

而要做好以上工作,需要项目经理具备以下相关个人能力:

1、 领导运作能力:项目经理是项目团队的核心领导,必须具备一定领导运作能力,能够从整个项目实际需求出发,带领团队执行并且完成项目任务。

2、 综合技术能力:工程项目管理是以技术为服务基础的管理服务工作,缺乏必备的综合技术能力,就难以在错综复杂的项目进展中合理把握项目走势,难以发挥必要的主观能动性和进程掌控力。

3、 判断决策能力:工程项目管理过程存在诸多的不确定因素,项目经理是工程的主要决策者,要求项目经理在突发事故时,根据科学分析以及已有经验,正确判断形势,及时做出决策,从而纠正或是避免项目出现更大偏差。

4、 组织协调能力:工程项目管理是一项复杂性多系统工作,项目经理在工程项目管理中的主要工作是对项目参建各方以及对项目团队成员工作进行合理组织协调,使之明确工作任务以及执行方法,因而要求项目经理必须具备能够组织项目计划、合理安排项目进度和有效配置项目资源的协调组织能力。

5、 沟通协作能力:工程项目管理实施过程中不仅要进行人对器具的应用与操作,而且需要进行人与人之间的交流和沟通。合理有效的沟通可以提高工作效率,节约投入成本,起到事半功倍功效。

结语

项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或执行者,而现今的项目往往需要的是一个通才型的项目经理,因而需要项目经理德才兼备,即要有工作领导能力,又要有人际交往能力。随着工程项目的不断深化和演变,项目经理的主要工作职能也需要随之进行调整,可能需要花费更多个人时间和精力用于组织协调沟通,因而需要担任项目经理的人,专业技术职能弱化,领导协调能力强化。

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